Kracie Foods株式会社通过新生产・采购系统的导入，致力于提高企业价值～通过『FlexProcess』导入优化经营的事例～

※2007年7月公司名字从「Kanebo Foods株式会社」改为「Kracie Foods株式会社」。在2006年8月时的原文如下。

通过糖果、海外商品、新食品、冷饮这4个部门，以「心」・「乐」・「健」・「美」为理念，提出让心灵丰富多彩的食品生活的Kanebo Foods株式会社，为了实现新Kanebo全公司的口号「从量到质的飞跃」中的一个环节，构筑了实现销售・物流、会计、生产・采购全体管理的『新统合管理系统』。其中『新生产・采购系统』采用了『FlexProcess』，实现了单个品目的制造成本把握和高精度的采购资金计划。进一步构筑了与制定经营战略直接关联的系统。

切实获得与经营指标直接关联的数据

请谈一谈『新生产・采购系统』导入的背景和目的

Kracie Foods株式会社
生产管理部（导入时）
部长
原田 贵夫

这是为了实现新Kanebo全公司战略「从量到质的飞跃」中的一环。在过去的Kanebo、往往优先于销售额，却得不到利润。现在我司把Kanebo主营产品（日用品）、Kanebo制药（医药品）转到了参股公司Kanebo・Trinity・Holdings株式会社的旗下，从此，全公司一体化经营，比起量的追求，提高价值成为了第一优先的目标。

为了提高企业价值，在生产管理上所能实现的是什么？我认为是「看清各部门・各品牌・各产品的价值（利益），从经营的角度提供需要的东西」是其中之一。在经营层面接受到信息，就能通过选择和集中实行对资源的分配。然后将这个结果在新系统中进行确认得到反馈，从而进一步看清价值。循环往复，我认为这是提高价值最切实有效的。

象我们这样的加工食品制造商，一般制造成本高达35～60％。因此，对于经营造成的冲击也很大，单个产品的利益管理和原材料采购的预算数值对于销售指标来说非常重要。

这是我们对『新生产・采购系统』最大的2个要求

(1)单个品种的制造成本的把握>
(2)高精度的原材料采购预算

＜(1)单个品种的制造成本的把握＞要实现的话，必须把握单个原料、资材的产出／中间品的累计成本／单个产品的累计成本的各成本要素的真实数据。活用其结果，对单个品目进行取舍和选择，制定指标，以及改善资源的投资方向(选择与集中)所对应的指标。

＜(2)高精度的原材料采购预算＞为了立案，必须设定各个产品详细的生产工程。工程复杂的产品，虽然在“生产模型”中详细地设定非常麻烦，但是这样做了以后能够实现高精度的计划值。

高自由度的系统软件，短时间内导入

请谈一谈系统概要

『新统合管理系统』的全体概要参见(图1)。为了实现信息共享，中心放置「Foods统合DWH」，物流・销售管理系统／新会计系统／新生产・采购系统3个系统互相连接。管理者或利用者根据需要，从统合DWH中检索导出信息并加工的形式进行运用。

『新生产・采购系统』的导入对象为总公司／工厂×3／关联工厂×1，一共5个地方。导入并使用『FlexProcess』。为了实现目的，每天使用生产计划、采购／到货、生产／消费实绩。而每月使用的为盘点、成本累计计算。此外，还使用中长期计划，对各供应商、工厂按天数进行采购预算管理。

为什么要选择『FlexProcess』

有以下3个原因。

(1)能结合产品的制造形态，详细设定多个生产模型或者供应商信息。
(2)在同一个数据库中，以地点的概念导入各个工厂，各自都能完全地做到「可视化」
(3)共享生产相关的信息，个人通过与Excel的关联实现各种数据的分析。

(1)为了要实现当初对单个品目进行成本管理和高精度的预算的目的，必须要能详细设定多个生产模型或者供应商信息。我们公司的代表产品Coat Gum的生产模型如下所示(图2)。使用『FlexProcess』的话，在生产模型中可以直接实现流程业特有的复杂设定。

(2)这次导入在5个地方进行导入，但各个工厂对于改善资源的集中投资都有自己的见解，所以对于全部门的严密统合自由度低的系统并不合适，能够实现各工厂都能满意的“可视化”是十分必要的。『FlexProcess』，并非单纯输入的系统，而是一个输出信息的系统，能够符合这个要求，因此“可视化”不仅在经营层可以实现，现场也可以实现。

(3)虽说都是「可视化」，根据部门和职位，每个人能看到的信息的切入点也是不一样的。每个人能灵活地按照自己的目的进行分析，在向其他部门提供信息时，必须能够方便地用Excel等进行外部输出。『FlexProcess』满足了这些条件。

是如何进行导入的

大约9个月的短时期内在5个地方实施系统导入。采用首先在先头工厂进行导入，然后在别的工厂进行展开的实行方法。

短期内导入成功的要点是安排能够胜任的项目的成员。我是实际工作负责人，还必须具备成本知识、生产管理・采购管理经验、甚至作为成本出发点的研究所的制造过程，也有经验并能理解的人。在工厂，比起管理者层次，还不如选择在第一线工作，精通业务的人。比如懂得平时发些什么传真，什么时点以什么基准进行下周或者下月的采购的那些人来参加项目。另外，在总公司，选择致力于物流系统或会计系统的连接成员，构成了项目的体制。

实现制造成本的「可视化」，明确改善指标

导入效果如何

采购预算和库存，在成本上显示出了效果。采购预算以前要花半期的时间辛苦统计，但是现在每月谁都可以完成，数据的精度也上升了。每天都能够看到实时库存，另外，由于各工厂之间都彼此了解库存信息，所以过去缺少的原料，实际上别处的工厂有，资材可以在各工厂之间进行灵活通融了。在成本上，能够导出单个品目的制造成本／各中间品的累计制造成本/原材料的产出率/各供应商的到货实绩等各种报表。

委托NEC开发的报表有30帐，我们公司也通过『FlexProcess』抽出数据，简便地作成报表，系统运行4个月内已经作成活用了12张报表。
以下是报表的样例。

◆各商品成本报表(图3)
成本的预算、实绩、成本恶化时的原因（采购单价或产出率等）都能知晓。

◆各中间品的成本报表

◆原料资材超出率报表
产出率不佳时，即使有共通材料，哪个成品的消耗量超过100％在报表上也可以一目了然。

◆部门平均制造成本匹配图（面向经营层面）
按照各个品目斟酌，判断是改善还是撤销等措施。

◆各供应上采购的现金流（面向经营层）

通过对现场「可视化」(图4)提出改善指标的提示
制造成本的实绩和计划相对照时，图示上中间品C的实绩比计划值要高，这样的制造工程是可取的。因此从系统上获得了改善的提示，如果是不可行的，便关系到原料的产出率，加工工数等等，都可以从数值上进行确认。

在获得的制造成本的基础上深入调查对经营影响要素

今后的课题和对系统将来的展望

今后的课题有两点

(1)单个品目的制造成本和销售费用的关联
(2)面向工厂固定费用的各制品的费用分配

(1)通过本次的系统构筑获得的单个品目的成本（成本率），加上其对应的销售费用(销售费率)，切实地看清单个品目的利益(利益率)，以这样新的方式进行业务运转。希望实时把握单个品目的利益，找到对销售有冲击的要素。

(2)各制品的固定费用分摊时，根据不同的立场有不同的考虑方式，要统一比较难。现在我们公司是全体采用一样的比例进行分配，今后该如何实行，作为一个比较深刻的课题，还需要再进行制定业务模式。

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